以缺为正与大成若缺

看到百家讲坛主讲人赵玉平的一个小视频讲如何看待别人的缺点和不足

如果你身边有一个完美的人,赶紧远离吧。因为可能要么岳不群,要么是骗子。

有缺点是正常的,有缺点是可靠的。

优点可用,缺点可控,这个人真诚。

管理学结论:人跟人的交往都是缺点展示和缺点认同的交往。

1.看到对方缺点,说明你理性。用人所长。

2.对方能让你看到缺点,说明ta真诚,没骗你。扬长避短。

3.情令智昏,动了感情让人愚蠢无比。所以重大的事情听听别人的意见,听听老师朋友的劝告。

赵玉平说:以缺为正应该成为日常人际关系的指导原则,而不是求全责备,不是追求完美。任何为人处事追求完美的过程,都会让你的日子变得更加不完美。

如果一个人太完美,说明对方段位太高,你弄不过,赶紧撤吧。

忽然想起来,赵玉平说的以缺为正,其实就是大成若缺。

搜了一下大成若缺的出处是老子《道德经》。

大成若缺,其用不弊。大盈若冲,其用不穷。大直若屈,大巧若拙,大辩若讷。静胜躁,寒胜热。清静为天下正

关于硅谷踏访的大实话

昨天会上,某联合创人是其中一个圆桌论坛的嘉宾,认真听了分享,尤其去硅谷踏访那段。

有几点感受:

1.格局略小,好像不经常出去,尤其是缺少战略高度和专业深度。对某硅谷顶级公司的参访觉得很开眼界,说起一些业务细节充满新鲜,这样的认识程度,对专门负责商业化的高管有点扣分。

作为高管,这个格局和视野如果不加速提高,会限制企业成长。正常情况这应该只是一部分收获,很明显平时在国内对这家标的公司商业模式或自己业务真正的核心价值的研究不够,理解不够深。

2.说话的语气和语态等细节,跟之前别人觉得一亿太少的感受是一样的。野心大了,但对市场的敏感度不够,会员业务的快速增长让其盲目乐观了。

3.缺少危机感,该公司的优势不是一成不变的,但目前他们还仍觉得市场领先优势是压倒性的。实际上简单了解了一下,竞品公司在产品体验和横向产品序列的发展方面提高特别快,营收应该也高不少,他们也在开始加强实名制和电商等方面的部署。都宣称在两年后上市,虽然业务侧重不同,但因为都在同一营收领域有交叉,难免相互借鉴,也被业内尤其VC对比,现在貌似轻敌了啊。

4.用户结构层面,该公司用户年龄结构要比竞品高很多,粗略看起来,竞品以0-3及3-5为主,该公司以3-5及5-8为主。该公司的人口结构会在接下来几年内加速衰老,日活会有很大挑战。光靠某社区板块拉动活跃会不灵的,而且社区氛围会越来越老气。如果在未来某一个时刻出现断崖式下跌,就无法挽回了。虽然这一刻不会马上到来,但过去引以为豪的优势程度正在快速缩小。

就跟美国对标公司严重老龄化的问题一样,这是人口结构问题。

竞品的人口结构更年青,主体是0-3,它们可以越来越成熟,注重校园拉新就会调节。但该公司的定位注定了校园拉新效果不够好,因为主体用户是3-5,主打商务,只会越来越衰老。

前车之鉴就是RR网。RR网的关系链粘性比该公司强几倍,但现在的结果大家都看到了。更早的案例还有CNren。

5.无论哪种产品追求商业化,都必须跟青年用户为基础,跟年龄结构尤其有关,这是增量。人口结构会限制商业化的最终规模。

虽然可能也会公开说用户以1-3为主、称3-5更出色而已,但市场方面估计更有感受,从拉新策略和产品调性,注定这是以3-5甚至5-8为主的话语权体系。都是换过一次以上的专业社区,老龄化一旦开始,特别陡峭。
如果大力发展PX业务,注定以0-3为主,3-5为辅,不然就做不大规模。但未来用户结构老化会成为最大的障碍,导致这块业务难以扩大到超级大的规模,而且四不像,哪段用户都不讨好。

以上都是大实话,没有经过详细润色,不好听,有些尖锐。表达能力和管理能力的确需要再加强,业务能力早已达标了。

补记:

1.查了一下,该联合创始人差不多同龄,虽然比我格局高,但还需更高,高出很多才行。

2.TL说,以TA的了解,确实存在这样的问题。

3.Jie说:你说的到位,不过太大实话了

御膳房里切葱花

跟yanjie聊起大公司的高级螺丝钉问题。

某BAT的Team leader问起加班问题,说自己天天加班到夜里12点才下班,持续一年了。一细问,说自己亲自写文档……当然不累的要死才怪了。

明显方向不对,搞太多复杂的工作都是冗余浪费、无用功。看上去很美,然并卵。还说要做什么生态,简直是扯淡。用户太饿、想要吃馒头米饭,要先填饱肚子,你非做一桌菜,费力不讨好啊。钱/粉丝/流量,这三样,只要充分满足一样,就足以留住人心!不集中满足刚需,非花大量的时间做一堆花拳绣腿、酷炫舞技,有什么用呢?又不是表演节目。

想起微博一个段子:饭店老板高薪请来一个御厨,让其做宫廷菜,说不会,只做过面点,让其做点心,说不会,只做过层饼,那就做千层饼吧,还是不会,老板怒了,你到底在御膳房做过什么?御厨说:我是御膳房专门切葱花的,千层饼里放的那种。 ​

百度文库的商业化破局之一:去粗取精

文库在百度体系里应该是非常边缘的一个部门,贡献流量,但定位模糊。隐藏的价值其实很高,没有系统的做商业化开发,宽度、高度和深度不够,没利用好。

最近事情多,思考不少,但没时间仔细写完整,先记录纲要吧。

1.文库是个金山,但没有系统的探测和开发,现在看起来是乱石岗。破解之法首先是检测探测,做地质考察,然后取样抽检,资源管理和分类,分拣分等,有针对性的提纯冶炼,定向投向专业市场获得商业价值。

2.文库隶属于教育事业部这个战略是对的,但有只高的粗的目标,没有拆解的,要做具体产品定位、市场分析、实现路径、商业开发和供需匹配。

3.教育是正现金流很好的生意,不怕公司小、领域窄,就怕不专业、不匹配,而且就最怕看错人。尤其,人是非常关键的。举个例子,当年新东方创业的时候,俞敏洪把教辅复印这块业务交给妈妈做,妈妈带着一些年龄大的亲戚从小复印机做起,营收和利润非常可观,切入的时候没有什么门槛,没文化的不懂英文的老人家都可以做的有声有色。利润可观到后来新东方改组,把家人亲戚剥离,费了很大的劲。

4.文库现在的数据指标很好,比如流量、文档数、下载量和用户数,但目前实现的商业价值极低。估计目前的收入规模极低,要算利润,简直完全不值得一提,还cover不住人工成本。但如果经过有策略的开发,从0开始,一年之内就会有起色。第一年不用设定过高的目标,3000万左右的营收,积累20万高质量付费的细分用户,这个目标是有路径和方法的,比较容易做。第二年的目标是六七千万营收,5万左右专业CP(content provider),100万不同行业的专业用户,保持40-60%的利润。第三年差不多可以成为一个亿以上的稳健生意,利润在30%左右即可。以后发展都会很健康。

5.如果三五年后文库的商业市场发展很稳健很迅猛,能成为年营收十几亿和几十亿营收的专业数据库是可期的。文库就可以转型成为:商业化的专业信息提供商,一种专业性数据库的大众产品。开口比较大众的专业数据,区别于CNKI和Elsevier那种科研文献数据库的定位。就像万得的大众版本没有像Bloomberg一样聚焦金融,而是定位股票,结果迅速占据市场空白。就像东方财富网的转型也是如此,从媒体资讯,成为交易平台,这些商业转变,都是非常耀眼和扎实的经验,而且可以借鉴和复制。

有点发散,回到主题,文库商业化的破局之法第一步,一定要牢牢抓住去粗取精这个核心。一块顶级翡翠原石,掺上大量垃圾按吨卖成砂石价,就是好白菜被猪拱了,这可是翡翠玉白菜。

先写这么多,有空继续。