2012年12月8日

AdMob首位女工程师Kamakshi Sivaramakrishnan在2010年创办了Drawbridge,一家帮助广告商精准营销的技术公司。通过独特的算法,Drawbridge能够从大量匿名数据跟踪消费者,看他们呆在哪块屏幕的前面,包括电脑屏幕、平板屏幕、手机屏幕。

广告商非常关心自己的广告投放效果如何。只可惜,移动设备上的广告,效果是让人尴尬的。

应用市场推广公司Trademob此前统计移动广告的点击次数,发现用户因为误操作而点击了广告的比例高达40%——这一事实意味着,移动广告的效果不好,无法激发人们点击的兴趣。

Kamakshi Sivaramakrishnan是前Google科学家,也同时是AdMob的首位女工程师,她希望帮助广告商解决移动广告效果不佳的难题。2010年,她创办了Drawbridge,一家帮助广告商精准营销的技术公司。

根据TechnologyReview的报道,通过独特的算法,Drawbridge能够从大量匿名数据跟踪消费者,看他们呆在哪块屏幕的前面,包括电脑屏幕、平板屏幕、手机屏幕。

这又意味着什么呢?

Sivaramakrishnan说,“互联网中,Retargeting是非常有力的战略,而我们将之与移动设备结合了起来。”所Retargeting,是一种针对网站回访者的广告技术。当消费者回访一个网站时,Retargeting技术能够保证消费者重新看到上一次的广告。这样,消费者访问网站越多,广告曝光的次数就会不断增加,达到刺激消费者点击广告的目的。

如果将Retargeting和Drawbridge“跟踪用户”的本事结合起来,那么消费者会发现同样的广告会出现在不同的屏幕上。比方说,消费者才刚刚在电脑上浏览了一家电商网站,然后他拿起了平板,一则相关的广告弹了出来。Drawbridge称目前公司已经跟踪了超过2亿部移动设备,这意味着广告主如果在Drawbridge投放广告,广告的曝光率将得到增加,也能达成提高点击率的目的。

Drawbridge到底是如何做到的?关键在于Cookie数据。公司开发出一种“桥接(bridging)”算法,能够将任意两份Cookie进行对比,从而认出是同一个人。不过,Cookie数据里面,只包含匿名的,相对不那么隐私的信息,比如浏览器客户端、所访问的网站以及访问时间。它不会直接追踪消费者的人身,也不会通过地理位置以及其它的方式来追踪消费者。

今年5月,Drawbridge已经吸引到KPCB以及红杉资本的注意,获得650万美元的投资。

来源:爱范儿

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2012年12月6日

任何一个毕业生在找工作时都需要研究你要应聘的公司,下面就以商科毕业生为例谈谈应该如何研究公司。

第一步需要了解公司的基本面。最简单的方法就是去公司的网站上看看。以下几个内容是需要重要看看的:
About us, Mission statement, Business (or business of each business unit), History, Recent press release and Annual financial report(一般的上市公司都会有这项)。

Annual financial report 值得细看,在Financial statement的表格以前通常管理层都会回顾过去,总结业绩,展望未来,你可以从中获得大量的信息,从中对公司的文化,现阶段公司大的事件和项目都可以有一定的了解,你可以从中找出问题来问面试官。接着你就稍稍流览下financial statement,通常主要看Income Statement。一般公司都会列出二到三年的数字,重点看看Sales/Revenue and Operating Profit,你可以计算一下近两年的变化幅度,增加或减少的百分比。你也可以去看看上个年度的报告,这样你就会有4,5年的数字,并从中获得一个公司的发展趋势。我还会计算一下Operating Profit Margin(Operating Profit Margin = Operating Profit / Sales)。不光是要看Sales/revenue and operating profit 的trend, 还应看看operating profit margin的trend。这里,有时可以看出很多问题。

举个例子。我有一同学曾经面试过一家保险公司for a permanent position in its leadership development program。他算了他们五年的Operating Profit Margin(营业利润率),发现前面两年和最后两年,这四年都比较接近大概在7.2% – 7.5%,中间那一年突然有一个很大的下降,只有4.7%,这可是一个将近40%的下降,对一个公司来说非常不正常。面试他的是一个有点级别的管理层, 他就问了他这个问题。事后,他留在学校给这个同学的反馈在应聘者对公司的兴趣这栏给了很高的分,还专门写了评语: Excellent questions!

再举个例子,如果一个公司的销售额连年都在一同一个水平,但营业利润率却逐年上升,这个就表明公司在降低营业成本上狠下了功夫。尤其在经济不景气的时候,公司都会下功夫练内功来降低成本。你就可以问:I found that operating profit margin got improved recently,in this tough business environment, how did your company achieve that?

如果你发现公司的销售额增长很快,你可以看看这个成长是不是主要由于M&A (兼并和收购)带来的。你可以问面试者,他怎么看,今后公司会继续通过M&A来扩张呢,还是会focus on organic growth? Organic growth 是指公司通过自己本身的产品或开发的新产品,带来新的销售,increase market shares。

第二,除了在公司网站上了解信息,我觉得还有一个办法也比较有效。就是找找看,有没有在那个公司尤其是面试的这个部门工作的校友。学校一般都有校友会,可以搜到是否有学长在那儿工作。可以给他们发送email,打电话,甚至一起吃个午餐,让他(她)谈谈他的经验。可以问问他(她)的建议,问什么问题比较合适。往往内部的人会给你提供比较好的信息。一般,校友都挺愿意帮忙的。而且,你可以在面试的时候对面试者说,你和谁谁谈过,例如people all said great things about this company/this division,来显示你的兴趣。

我要提醒大家的是,研究公司也别做过头了,因为你可能会发现information 会overloaded. 在第一轮面试做些主要的,基本面的了解。当你进入第二轮时,你可以多下点工夫。如果是上市公司,在学校的图书馆里,可以通过First Call(也许还有其他途径)找到那些做equity research (就是股票分析)的analyst的报告。那里面经常有你在外面找不到关于公司的信息,尤其是challenging issues。看上几篇,你可能会找出比较insightful的问题。而这些问题可能更适合在第二轮或第三轮里对级别比较高的人问。

Via sharewithu

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【编者按】12月4日,新闻集团宣布下周将关闭iPad报纸应用程序The Daily。该应用程序上线时间不到两年。该公司表示,将于12月15日停止该应用程序的独立出版。作为第一份独立发售的纯平板新闻产品,the daily 曾被传统媒体热捧为新的机会,也的确创造了很多业绩结果的奇迹,不过如今回头看仍如昙花一现。当日,钛媒体即陆续推出了相关系列文章,《The Daily之死,“内容为王”已亡》;《电子书的未来,不是无限逼近纸质书》;《关于《the daily之死》再讨论》 ,分别从传统媒体转型,数字化媒体如何生存等不同角度做出了分析。

以下,钛媒体编辑从自身所处行业角度,也对这一事件做出了一些有益的总结,对钛媒体这类新生的,意图在专业媒体领域有所为的垂直新媒体,The Daily之死提供了一个绝佳的教训样板。

追溯到2011年2月,默多克新闻集团和苹果共同发布The Daily之后,小编和Zaker以及Viva的负责人聊起这个项目时认为,“The Daily必死无疑。”今年8月,在微博,小编又重复了这一观点。但当时没有想到,这份由默多克和乔布斯联手发起,新闻集团投资3000万美元,并挖来100多位顶尖记者和编辑的“最让人激动的项目”,会折戟沉沙得如此迅速。

在《乔布斯传》里,当默多克将The Daily亲自送到苹果总部的时候,乔布斯讨厌极了。但后来这个项目还是按照默多克的方案推进了,根本原因可能是乔布斯并不像热爱音乐那样热爱新闻,所以讨厌之余,无法提供更好的解决方案。

这是一个一出生就注定会死掉的项目。没有人愿意在互联网上读一份完整的大众报纸的电子版,而且收费之下还有广告——苹果的死忠也不能。

会诊The Daily,有必要将互联网媒体的成功案例拿来,对照比较,你会更清楚为什么The Daily做错了。我们选择的比较对象是“第一份互联网报纸”《赫芬顿邮报》。2011年,《赫芬顿邮报》利润达到3000万美元,同年被美国在线以3.15亿美元收购。目前估值超过4.5亿美元。今年4月,《赫芬顿邮报》记者大卫·伍德赢得了2012年普利策奖的全国报道奖。

故我们不比较传统媒体,仅与各类新媒体模式相比较,the daily都给我们留下了很多教训:

1、不开放。网络媒体是对传统媒体的颠覆,传统媒体必须也要有自我颠覆的勇气去参与新媒体,而不是内容搬家。

反观The Daily,除了纸质版本变成了彻底的数字版本以外,其他内容基本没有改变——高成本制作、内容收费、还有广告、内容封闭、观点不详,而且内容是由制作方单方面提供给读者的,读者并没有内容的选择权,却要为此付费并且忍受其中的广告。

《赫芬顿邮报》聚集了3000多位博主。他们都是各领域成功的人士,虽然没有报酬却愿意定期为网站贡献充满见解力的评论。此外,全美还有1.2万公民记者每天为他们提供新鲜素材。比如跟踪奥巴马在十几个州的拉票过程,分给100名普通人。他们每人每天花上一个小时,100人的力量加起来就能完成一个记者两个月才能完成的工作。

《赫芬顿邮报》从第一天开始就强调社交元素,“我们不能在2012年生活在一个有围墙的花园里。”而你要看The Daily?对不起,先下载,再付费,然后参与我们并不新鲜和热辣的话题吧。

前者必须要买门票才能看到里面是什么,而后者甚至可以参与整个新闻的报道。作为一个互联网项目,你更想看哪个呢?

当然,也不是所有传统媒体都没有市场。《华盛顿邮报》的网络订阅就表现不错。但《华盛顿邮报》是立场清晰、态度明确的著名媒体,它只是把既定读者转移到网络中来。这和现实中没有名气,而网络上又闭关自守的The Daily完全不同。在网络信息瞬息万变的今天,不开放就等于放弃未来。

2、收费+传统新闻。The Daily是需要付费阅读的。在付费之前,你有一小段时间免费试读。想象一下,一份大众媒体,试图赢得所有互联网读者,却要求你交钱看一份带有广告的传统日报。

问题还在于其内容也是传统方式的——他们有自己的编辑和记者,出产传统的新闻。应该没有多少人会期待,这份传统方式出版的日报,会和传统的日报——甚至网络上的免费新闻——有任何不同之处。既然都是新闻,且内容也并无不同之处,那么我为什么要为此付费呢?

“所有内容皆免费。”这是包括 《赫芬顿邮报》在内众多在线新闻网站的 “信条”。《赫芬顿邮报》不会根据自己的生产能力来制作日报(传统媒体是生产什么就发表什么),而是根据用户的需要,对已有新闻进行整合,从而最大可能的满足读者的需求。

虽然有部分喜欢尝鲜的人为The Daily买单,但这部分收入并不足以支撑The Daily庞大的开销。这也是为什么The Daily获得了APP的收入,却失去了市场的原因。相形之下,内容更热辣且免费的《赫芬顿邮报》,却可以依靠广告和广阔市场,而实现盈利。

3、内容单一,读者导向不强。新闻只是个人所需资讯的实时更新。对读者而言,不是少数新闻面对大众,而是很多不同新闻面对各种不同需求。若不能满足新闻的个性化需求,用户就会转身离去。

来自新闻集团的The Daily,并没有天然的属性能够吸引特定的读者(如《华盛顿邮报》那样),它在读者心中的地位是暧昧不清的——没有人会将之视为“自己那一派”的代言人,因此也就不会产生情感纽带。而它的新闻模式是单向传递的,天生就不带互联网的DNA。更让它进退失据。

The Daily出生在一个有围墙的花园里,因此,其内容相对于互联网更是一座孤岛——一个显而易见的例证是:The Daily在推出iOS一年后,才推出Android版本——一个无法连接世界的互联网产品,怎么可能成功呢?

而《赫芬顿邮报》从一开始就强调自己的DNA,为了做到这一点,他们启用流量编辑traffic editor,根据媒体搜索实时新闻走向,推荐文章;不放过任何一个时事新闻;保持观点的独特性,非客观性;内容之间有大量链接。虽然《赫芬顿邮报》是“新闻整合型”网站,但其也注重汲取传统媒体新闻价值观的精粹来树立自身作为公共媒体的权威性,也尊重版权规则。

简单的说,《赫芬顿邮报》是读者导向:聚合已有的新闻和读者知道的信息,为想了解某条新闻的读者提供全面的内容服务;而The Daily仍旧是编辑导向的,他们生产什么,读者就只能看什么。由于其“生活”在一个封闭的环境里,交互性也不好,即便你选择了付费,也无法获得更愉悦的体验——从内容角度来看,The Daily并没有为世界贡献多少不可或缺的独家新闻——它不想改变世界,因此注定被世界改变。

4、运营应用的贫乏。“应用即媒体。”钛媒小编一直强调这句话。但现实中,做到这一点的很少。

The Daily显然把应用当成了一种实现内容的工具。加之它将自身看成是一份纯电子版的传统日报,其灵活性也就大打折扣。

而且,The Daily到死也没有告诉别人,它到底是谁。在The Daily诞生的新闻发布会上,有人问The Daily如何进行内容取舍,新闻集团的回答是:“每天去读读我们的社论就知道了,我觉得人们对于我们的言论还是有兴趣的。”

即便传统报纸,你至少还可以在报摊上找得到;即便传统新闻,你也可以在网络上看到新闻的电子版或者内容链接。但如果你不去买The Daily,那么你就看不到。而悲剧的是,你会发现,即使看不到The Daily,也没有什么不同。这就让The Daily的重要性大大降低。

《赫芬顿邮报》则不然。他们将技术和内容以及运营融为一体。《赫芬顿邮报》一天可以发布6000-10000条原创新闻,他们的内容管理系统(Content Management System)可以快速捕捉到其中的10-100篇具有病毒式传播特点的文章。《赫芬顿邮报》还有强大的搜索引擎优化,能让搜索引擎最优先搜索到其文章提供的关键词。很多广告商正是看中了 《赫芬顿邮报》在许多搜索引擎上的排名靠前的特点,“点名”要求确保在搜索引擎的结果页面上其赞助的帖子必须与新闻内容一样突出。

小结:

The Daily死了。但这不是传统媒体或者纯数字媒体的失败。这仅仅是由于The Daily走在了错误的方向上。

新生代市场监测机构副总经理肖明超认为The Daily的问题是,1.只是传统媒体内容搬到新媒体的融合并不能成功;2.新媒体运营一定要打碎再重构,才有价值。此言中肯。

当然也可有部分媒体——因为他们精到独家的内容,老辣的观点以及坚定的特定立场——成为老绅士,依靠内容就可以在互联网时代生存。但大多数新闻媒体和普通杂志,都将被时代抛弃。

新媒体和传统媒体一样,都需要为用户提供最需要的内容。但不同之处在于,公民时代的到来,每个人都有话语权,每个细节都得以再现,甚至连观点和分析也不再由专业人士专美。固守传统媒体的采和编已经落伍。传统媒体要获得新生,抛开旧载体和旧模式的限制,重新考虑内容和盈收的关系,重建载体和盈利模式。

FacebookCOO桑德伯格说,Facebook希望看到“产业开始分裂,开始以个人为中心重建”。这不仅是社交网络的未来,也是新媒体的未来。——新媒体不是转换平台,新媒体是内容的重新创造,是渠道的彻底转换,是读者需求引导内容,而非内容卖给读者。

所有的新闻内容必须根据互联网和用户需求重新创建。它不再是广告和发行的关系,也不是采编对读者的关系,而是一种高度定制的、根据每个人需求重新创造的、全新的媒体关系。就像Flipboard和Zaker一样:用户不再需要一定特定的媒体,用户需要根据自己的个性化需求,选择优秀的内容,建立一个自己的专属媒体

The Daily走错了,但它只是证明“此路不通”,新媒体的尝试之路并没有结束。有《赫芬顿邮报》、有Flipboard、有Zite以及各种新媒体的积极尝试,一切才刚刚开始。

作者:殷跃

来源:钛媒体

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传统媒体向新媒体转型,绕不过去的核心问题就是靠什么赚钱。这感觉很像千军万马过独木桥,或者划小船一趟趟折腾。隔河相望对岸各种羡慕,但实际上只有务实才能造出属于自己的高架桥,自己方便不说,还可以收取极为可观的过路费。

资本时代过于功利,影响从业者过于贪慕神话般一夜暴富、一夜成名。其实如果沉下心来,会发现盈利的通路就那么几条:要么造桥建车队,要么造船建码头组船队,要么造飞机开拓航线。无论哪样,都能成功。付费内容,增值服务和广告模式就相当于水陆空。付费内容是车队,关键在造桥,桥是渠道和生态。

增值服务——水路

其实免费时代最好的盈利模式是增值服务。QQ、dropbox、evernote都是如此,不能贪慕一锤子买卖、一夜暴富,只要基数够大,产品扎实,服务到位,生态健康,长尾产生的效能自然可观。而现在的问题是:一心想把基数做大,所以产品就放松,服务较差,导致根本没有生态可言,恶性循环,自食其果。

增值服务相当于通过船来过河,一开始船小,走水路看起来的确比桥上跑货车运输慢,而且价格更贵。但如果规模大后,用重量级的大船来运输,规模效应要远远高于高架桥上的火车。运石油运重型货物都用集装箱,这时水运比陆运方便,运力极强。增值服务是非常好的盈利模式,适合刚需行业,但需要耐得住寂寞。

付费内容——陆路

好内容永远有价值,有价值就可以有价格,只不过不一定是谁埋单而已。卖内容的渠道相当于通过架桥实现,汽车或铁路运输。内容售卖的好坏取决于路及车的好坏,能否更及时更准确更方便更低成本的到达用户面前。好比北京居民吃的都多是山东蔬菜,东北本地人反而不容易吃到最好的响水大米,一个道理。

阅读是刚需,和买菜吃饭特别象。食堂有免费的菜,但在经济丰饶的时代,有多少人会天天吃食堂、就这么吃一辈子呢?想吃肉或其他自己喜欢的可口的菜肴,还是会付费。苹果通过iPod、appstore已经证明可以对到处有免费下载的音乐收费,这个模式是可以复制的。

广告模式——航路

广告模式很像飞机运输,成本高,运力小,有硬伤(安全性Vs用户隐私),但优点是见效快。例如很多商家在谷歌百度打广告,认真算帐下来,相当于在买订单,成本极高,但又不能不买,因为没订单的话,现金流就断了。试想,如果商家无法通过广告赚钱,甚至亏本,自然也不会长期为广告埋单。根不正。

水陆空三军:一个都不能少

商业模式是企业的核心价值,影响企业战略和决策。这就好象国家要有军队,军队最好要有陆海空一样,付费模式是陆军,增值模式是海军,广告模式是空军,可以某一路是王牌军和主力部队,但如果想基业长青,想成为帝国般里程碑的企业,“三军”一个也不能少。(作者:Lorna

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从厚望到“失望”,大家对移动广告的态度两年来如过山车。我的十点分析供参考:何谓爆发,市场有多大,MM的例子,四大条件,用户量,精准,互动,衡量,互联网的经验,技术活。

一:何谓爆发

爆发这词很带感,所有人都同意智能手机市场爆发了吧?高盛数字:2012年美国智能机数量涨15.8%,世界是38.4%。中国快点,友盟数字:2012年10月中国iOS/安卓设备较2012年3月增长125%。手机广告呢?eMarketer:中国今年除短彩外近2亿美金,涨80%多!已经爆发了,不是吗?

二:市场有多大

但是,为什么大家觉得还没爆发呢?因为期望很高!KPCB在2011年对美国市场分析:消费者在移动上花了10%的时间,而移动吸引的广告预算仅1%,是最被低估的媒体;互联网的时间和广告比例相当,有300亿美金;手机广告有120亿增长空间。中国类似,至少有15亿美金的空间。

三:MM的例子

AdMob和Quattro分别被Google和Apple收购后,今年3月上市的Millennial Media(MM)可能是最好的例子。2009-11营收:1622万,4782万和1.04亿美金,预计今年1.76亿。毛利28%,33%,38%,40%,很健康;从开始基本服务品牌客户到目前行业客户超过一半。MM比中国领先2-3年。

四:四大条件

无论何种媒介,传统或数字,户外或移动,广告价值的最核心评价标准只有四个:1)用户覆盖量是否够大,接触是否够频繁,用户质量是否高 2)能否做到精准的受众定向和区隔 3)和目标受众间能否高效互动 4)能否做到精确定量的效果衡量。移动广告潜力巨大,但仍很不足。

五:用户量

今年上半年,中国的移动互联网用户首超PC互联网用户,并达到近4亿规模。其中价值最高的显然是2亿智能机高端用户(6千万iOS/1.4亿安卓)。移动搜索占百度总搜索流量的比例,从2011Q4的15%,预计将增长到2013Q4的55%。大众点评等等的移动流量已超PC。移动用户量已经爆发。

六:精准

容易做的基本已经做了:地域定向(根据IP/Wifi/GPS等),机型定向(识别操作系统和手机厂商),运营商定向,内容定向(根据用户所使用的APP/Web内容)。但远远不够:APP/Web的浏览习惯和历史,和广告互动的历史,电商数据,人口属性等。大数据挖掘,移动比PC还差的很远。

七:互动

屏幕小不是大问题,广告拼的是注意力和互动。PC门户首页常有超过200个广告位,而手机上一般只有一个;用手机时往往空闲且注意力强,用户更可能与广告互动。无论是尼尔森在美国还是易传媒在中国基于大量案例的结论都是手机的互动和转化率更高。互动仍可提高,但已经不差。

八:衡量

基础很好,提升空间大。衡量的前提是量化和标准化,其次是方法论和技术。移动比大多数媒介更易衡量:完全可量化(不像电视/户外/纸媒等需用户抽样调研),标准化(IAB认可的移动广告形式没几种,PC广告形式在中国起码几千种)。现在缺类似电视GRP的方法论,和标准普及。

九:互联网的经验

由于APP迅速取代WAP,移动广告轻装上阵没有包袱,发展比互联网快太多,甚至从一开始就涌现大批广告网络/平台(ad network),而中国互联网直到2006/07前后才开始广告网络。移动广告发展到DSP/RTB的速度更是远超互联网。移动广告一开始就以效果为导向,更快一步。

十:技术活

移动广告比其他任何媒介广告对技术的要求都更高。大多数移动广告都是CPC/CPA和效果导向,除个别大媒体外极少CPD,决定了移动广告的核心是拼技术和转化,对数据挖掘/精益投放/运营管理的要求非常高。顶尖的移动广告公司必须技术产品和营销能力都很强,不容易但前景超赞。

来源:雷锋网

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Lorna注:广告其实也是一种有用的内容,如果将广告定向投放在需要它的人眼球里,对于这些人来说,非但不是视觉污染,反而成为媒体粘性的构成因素。

自打有了互联网,“盈利模式”这四个字就成为许多公司绕不过的一个坎儿。而这个问题,在传统经济中如果提出来简直就是个笑话。那么,为什么在互联网领域,每当出现一个新媒体形态,都要为“盈利模式”困扰,都要被拷问、质疑,而且大批大批的公司就死在这上面呢?

这还得从互联网媒体的基本特性说起,涉及到快速传播、海量用户与低边际成本三个关键词,这三个词足以颠覆一切传统的东西。比如说,A公司提供一种内容服务,卖100元,有100个用户;B公司发现如果把价格降到了10元钱,可以获得2000个用户;而C公司发现如果价格降到1元钱之后,用户量可以到达30000;这时候,D公司出现了,做为后进者他在价格上已降无可降,但他把视点放到了简单的买卖关系以外,他直接免费提供服务,但用户量冲到1000000,而在内容重加载了广告,这1000000的用户关注度每一个值0.1元。相比之下,D公司获取了最大价值的收益,此时,其它三家公司也意识到这一点,纷纷以免费来吸引用户,用户的眼球就成为了各方争夺的关键。

但是,企业的重点是通过广告盈利,内容本身只是载体,而在用户看的是内容,广告只不过是附属品,这就产生了矛盾。问题在于,而花样百出的所谓“盈利模式”,也就是为了想方设法地解决这个矛盾,这个矛盾有时候会非常激烈,互联网媒体希望通过广告获利,但广告多了,会影响用户兴趣,直接用投票将这家媒体拖向无人理睬的深渊。

在这个时候,就会出现一个怪圈,新兴互联网媒体当它没有生存压力之扰的时候,它会完全以内容为核心,注重新闻精神与媒体独立性,会迅速崛起;而一旦受到盈利需求和生存要求,以利润为核心,将内容与广告做嫁接时,也将迅速衰落。因为在互联网的世界里,资本的力量将驱动新的入场选手不顾一切地取悦用户、取代曾经的王者。

这个怪圈真的是不可突破的吗?显然——不是!因为在刚才的逻辑中有两个假设,一是假设内容的同质化;二是假设广告与内容是无关的。

首先来说,广告其实也是一种有用的内容,如果将广告定向投放在需要它的人眼球里,对于这些人来说,非但不是视觉污染,反而成为媒体粘性的构成因素;其次,在广告的形式上,粗暴、简陋的嵌入方式固然会招人讨厌,但细腻、有针对性的植入反而会给用户带来便利。所以,对于新媒体而言,挑战就转化为如何开发“差异化”的内容、如何设定更为便捷的广告形式上。同时,在这个时候就会有人发现,当“差异化”的产品做到一定的细腻度,“分众”到达一定颗粒度的时候,内容产品本身就可以直接获利。到底采用什么样的运营策略,就由这个企业自身的基因和特点所决定了。

我们再次回到刚才的假设:

A公司的长项在于强大的数据采集与分析能力,所以他们可以有针对性地在细分领域做付费深度内容;

B公司对产品市场有着很深的认识,所以他们通过做产品的电商入口赚了钱;

C公司长于新闻嗅觉与敏感度,他们以用户兴趣数据分析为基础,做针对不同读者群的定向投送,更容易找到了广告。

D公司擅长用户推广,所以他们做通用内容平台,利用移动互联网的机会,干脆走向了垂直内容整合app的方向。

……

都说现在新媒体赚钱越来越难了,难就难在中国的互联网已经渡过了信息缺乏、用户需求低的蛮荒阶段。你必须提供高于用户预期的产品才能得到认可,而且在激烈竞争环境下,这一强迫性提升的过程是持续不断的,稍有松懈就会被超出。但更重要的,还是找到你自己,看清你自己,做到你自己!懂得拓展,更要收敛野心。在强调“人人互动”的移动互联时代,面貌模糊的人最终不会得到喝彩。

Via 虎嗅网

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